Uma das maiores cooperativas médicas do Brasil, responsável pelo atendimento de mais de 200 mil vidas, a Unimed Grande Florianópolis avança rápido no uso de tecnologias digitais, tanto para melhorar os serviços, quanto para reduzir custos. Afinal, ela ainda se recupera de grave crise financeira enfrentada por volta de 2015 devido a problemas de gestão de diretoria anterior e em função da recessão enfrentada pelo país.
À frente da cooperativa médica desde 2016, agora no segundo mandato, o cardiologista Théo Fernando Bud, natural de Laguna e graduado na Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), lidera uma administração moderna, com governança, que conta com o trabalho técnico desenvolvido pelo CEO Richard Oliveira.
Entre as mudanças digitais, está a adoção do robô Laura para prevenir sepse (infecção generalizada) no Hospital Unimed, soluções de startups do linkleb de São José e a implantação do sistema de gestão MV ano que vem, que vai remunerar médicos com base em resultados.
Na entrevista a seguir, Théo Bud fala de gestão, digitalização e também dá conselhos de prevenção à saúde.
O senhor assumiu a Unimed em 2016 numa situação difícil financeiramente e recuperou de uma forma que surpreendeu o mercado. Como foi essa virada?
A recuperação foi possível porque o grupo de cooperados que se formou naquela época entre 2014 a 2016 é muito bom, de cooperados que assumiram a tarefa de mudar a Unimed. Primeiro, mudar a conduta de quem estava aqui porque nenhum de nós tinha a intenção de assumir a presidência. Porém, a situação evoluiu de forma mais agressiva, no final de 2015 e início de 2016, houve uma pressão muito grande e a antiga diretoria pediu demissão coletiva. Houve uma assembleia geral extraordinária que colocou uma administração provisória por 30 dias até que se convocava uma nova eleição. O nosso grupo foi eleito. Eu como presidente e, na época, tínhamos uma diretoria no modelo do estatuto antigo.
Em 2016, quando assumimos, fizemos uma reforma estatutária para corrigir uma série de coisas ultrapassadas e uma delas foi a opção por uma gestão menor, de três anos ao invés de quatro. Foi muito trabalho desde o início. Assumimos a empresa – para mim, uma cooperativa é uma empresa -, que além da dívida muito grande tinha um problema de governança. Então implantamos um sistema de governança graças ao nosso CEO, Richard Oliveira. Acho que somos a única Unimed com um CEO contratado. Não fomos nós que selecionamos, foi a Federação das Unimeds de SC que selecionou o executivo. Ele entrou praticamente como um interventor, colocado pela federação. Quando assumimos, convidamos ele para continuar conosco.
A estrutura atual foi formada graças a experiência do Richard. Nós, médicos, não éramos gestores, administradores. Eu tinha tido alguma experiência na gestão pública, na Associação Catarinense de Medicina, mas uma estrutura como essa, com faturamento de R$ 1 bilhão por ano, eu nunca tinha assumido. Então, seguimos os princípios fundamentais da governança. Todas as decisões passam por um comitê técnico e são colegiadas. Temos sistema de gestão rígido, cada coisa tem seu processo e isso está sendo seguido. Coroamos essa mudança na governança com a implantação da política de compliance, que está sendo finalizada.
Como é essa política de compliance?
É específica para a Unimed, mas baseada nas orientações de compliance que existem no mercado. Hoje não se entende uma governança bem sucedida sem uma política de compliance bem sucedida.
Mesmo sendo uma cooperativa?
Principalmente na cooperativa. O conflito de interesse aqui é muito grande porque o dono é o cooperado e a mão de obra principal é desse dono. É ele que trabalha lá na clínica dele e cobra da cooperativa. Então você imagina o tamanho do conflito de interesse que é preciso administrar. É necessária uma política de compliance muito consistente para poder regrar as vontades do dono, que é sócio cooperado. Isso é muito sério e a gente tem conseguido levar essa política com sucesso.
Sobre os resultados gerais de todas essas mudanças, o que o senhor destaca?
Adotamos três pilares na nossa gestão: a governança, a transformação digital e o novo jeito de cuidar, que é um jeito mais humano na tratativa médico-paciente. Nessa governança, a transformação digital é pilar muito importante. A gente tem colocado essa cooperativa no século XXI. A nossa administração tem a diretoria geral, o conselho, e a diretoria executiva que vem logo abaixo e temos também o comitê técnico de performance. O comitê técnico é integrado pelo CEO, gerentes e dois médicos, mas as decisões focam equidade e transparência. O que acontecem nas Unimeds de um modo geral são decisões tomadas pela diretoria executiva, que é formada por médicos. O médico é um amador em administração. Então a gente precisa de um time técnico. O que a nossa gestão vai deixar para a Unimed é a governança e um comitê que toma decisões técnicas. Somos flexíveis até tomar a decisão. Depois de tomada, não muda mais, ela é executada.
Quais são os principais números alcançados na sua gestão?
No nosso primeiro mandato de três anos, de 2016 a 2018, tivemos uma evolução expressiva, números icônicos. Em 2015 a Unimed fechou com prejuízo, em 2016 e em 2017 ficamos com resultados próximos de zero, em 2018 o resultado de janeiro a agosto foi positivo em R$ 10 milhões e nesse mesmo período, em 2019, foi positivo em R$ 35 milhões. No acumulado deste ano, se a gente considerar setembro também, o resultado sobe para R$ 39 milhões. Também reduzimos muito a dívida. Em 2015 era de R$ 160 milhões, em R$ 2017 caiu para R$ 116,90 milhões, em 2018 recuou para R$ 94,67 milhões e 2019 estamos com R$ 38 milhões de endividamento.
Um dos aspectos dessa gestão austera, um motivo de orgulho, é a despesa administrativa em 7,5%. Nós estamos entre as três melhores Unimeds de grande porte do país em performance de despesas administrativas. Saímos de 11% e chegamos a 7,5%. Em 2015, tínhamos 1.700 funcionários. Hoje, estamos com 1.138 funcionários, temos um faturamento melhor, entrega melhor de resultado, remuneração melhor e um atendimento mais justo e humanizado aos nossos clientes.
Fonte:NSC total